Les deux sont confortables parce qu'ils dispensent de réfléchir. Je propose un troisième chemin : regarder ce que la recherche établit réellement sur le fonctionnement des organisations, y compris ce qui est désagréable, sans transformer le constat en fatalisme.
Références en fin de message. Prolongement direct du fil précédent sur l'intégration dans un groupe.
1. La politique n'est pas une pathologie, c'est une conséquence mécanique
Commençons par le point qui désamorce le cynisme.
La politique organisationnelle apparaît nécessairement dès que trois conditions sont réunies : les ressources sont limitées, les objectifs sont ambigus, et les préférences des acteurs divergent. Ce sont les trois conditions décrites par Pfeffer et Salancik dès les années 1970.
Conséquence logique : une organisation sans politique supposerait des ressources illimitées, des objectifs parfaitement mesurables et des intérêts alignés. Cela n'existe pas, et n'a jamais existé, dans aucune structure humaine de plus de trois personnes.
La politique n'est donc pas le signe qu'on est tombé dans une mauvaise boîte. C'est le prix de l'ambiguïté, et l'ambiguïté est constitutive. Ce qui varie d'une organisation à l'autre, ce n'est pas la présence de politique, c'est sa toxicité — c'est-à-dire l'écart entre ce qui est officiellement récompensé et ce qui l'est réellement.
Cette reformulation change tout. On ne cherche plus une entreprise sans politique, on apprend à lire celle où l'on est.
2. Ce que dit vraiment la recherche sur compétence et carrière
Jeffrey Pfeffer, professeur à Stanford, a construit une bonne part de son travail sur une thèse simple et documentée : la performance est un prédicteur étonnamment faible du succès de carrière. Les recensions qu'il cite montrent que la performance mesurée n'explique qu'une fraction modeste des évaluations reçues et des promotions obtenues.
Cela ne veut pas dire que la compétence est inutile. Cela veut dire qu'elle est un prérequis mal corrélé à la récompense — nécessaire, largement insuffisant, et surtout facilement dominé par d'autres facteurs.
Parmi ces facteurs, la recherche a isolé une variable mesurable : l'habileté politique. Ferris et ses collègues ont construit un instrument d'évaluation qui distingue quatre dimensions — le sens du contexte social, l'influence interpersonnelle, la capacité à construire un réseau, et la sincérité apparente. Cette habileté prédit la réussite de carrière au-delà de la seule compétence technique, et elle est en partie apprenable.
Le mot important est la quatrième dimension : la sincérité apparente. Toute la difficulté morale du sujet tient dans cet adjectif.
3. Le principe de Peter n'est pas une blague, il est mesuré
Laurence Peter écrivait en 1969, sur un ton humoristique, que chacun est promu jusqu'à son niveau d'incompétence. C'était une satire. Cinquante ans plus tard, elle a été validée empiriquement.
Benson, Li et Rees ont publié en 2019 dans le Quarterly Journal of Economics une étude sur plus de cinquante mille commerciaux dans plusieurs centaines d'entreprises. Résultats :
- La performance commerciale est un très fort prédicteur de promotion au poste de manager.
- Elle est négativement corrélée à la performance ultérieure en tant que manager.
- Les entreprises promeuvent donc systématiquement les mauvais candidats, en toute connaissance des données dont elles disposent.
Ce résultat est essentiel parce qu'il détruit une explication paresseuse. Quand un incompétent est promu, ce n'est pas nécessairement de la corruption ou de l'aveuglement : c'est souvent un arbitrage rationnel de l'organisation, dont vous êtes la variable d'ajustement.
4. Émerger comme leader et être efficace comme leader sont deux choses différentes
C'est l'un des écarts les mieux documentés de la psychologie organisationnelle, et l'un des plus dérangeants.
Les travaux de Brunell et de ses collègues, confirmés par la méta-analyse de Grijalva en 2015, montrent que les personnalités narcissiques émergent plus fréquemment comme leaders dans les groupes : elles parlent plus, s'imposent plus vite, projettent plus de confiance. En revanche, la relation entre narcissisme et efficacité du leadership est au mieux nulle, au pire négative au-delà d'un certain seuil — la relation est en cloche.
Autrement dit, les traits qui font monter ne sont pas les traits qui font réussir une fois en haut. Et ce n'est pas un dysfonctionnement de sélection : c'est que la sélection se fait par des humains, en peu de temps, sur des signaux observables — l'assurance, la fluidité, l'aisance — qui sont précisément ceux que le narcissisme produit en abondance.
Il faut ajouter le travail de Robert Hogan sur les facteurs de déraillement : les qualités qui permettent d'accéder à un poste sont fréquemment celles qui provoquent l'échec ultérieur, dans une version non régulée.
5. Ce qui est réellement récompensé : le mesuré, le visible, l'attribuable
Voici la clé pratique de tout ce message.
Aucune organisation ne récompense la compétence, pour une raison simple : la compétence n'est pas observable. Les organisations récompensent des signaux de compétence, et ces signaux ont trois propriétés que le travail réel n'a pas toujours.
- Être mesuré. La loi de Goodhart, et sa version de Campbell, disent la même chose : dès qu'un indicateur devient un objectif, il cesse d'être un bon indicateur. Tout système de mesure crée immédiatement une activité de production du chiffre, distincte de la production de valeur.
- Être visible. Un travail excellent que personne ne voit n'existe pas dans le système d'évaluation. C'est brutal, mais ce n'est pas de l'injustice : c'est de l'information manquante.
- Être attribuable. Le travail qui empêche les problèmes est structurellement invisible : il produit une absence. Celui qui prévient la crise n'a rien à montrer ; celui qui la résout en héros a une histoire. Cela explique une partie considérable des trajectoires professionnelles, notamment en informatique, en maintenance et en conformité.
Ceux qui refusent de le faire par principe ne sont pas plus vertueux : ils délèguent simplement le récit de leur travail à quelqu'un d'autre, qui le racontera à son avantage.
6. Les non-dits : pourquoi tout le monde sait et personne ne dit
C'est le phénomène le plus intéressant et le mieux théorisé du lot.
Timur Kuran a formalisé en 1995 le concept de falsification des préférences : dans un contexte où exprimer son opinion réelle a un coût social, chacun exprime publiquement une opinion différente de la sienne. Comme tout le monde fait de même, chacun croit être le seul à penser ce qu'il pense, ce qui renforce le silence.
Cela produit trois effets caractéristiques, immédiatement reconnaissables :
- Des décisions que personne ne soutient réellement. Jerry Harvey a baptisé cela le paradoxe d'Abilene en 1974 : un groupe s'accorde collectivement sur une action que chacun de ses membres désapprouve individuellement, chacun croyant être le seul opposant.
- Une stabilité apparente qui peut basculer d'un coup. C'est la principale conclusion de Kuran : les équilibres fondés sur le silence sont fragiles, parce qu'il suffit que quelques personnes parlent pour que la cascade se déclenche. Cela vaut pour les régimes politiques comme pour les directions d'entreprise.
- La normalisation de la déviance. Diane Vaughan, dans son enquête magistrale sur la navette Challenger, a montré que la catastrophe n'était pas née d'un mensonge mais d'une dérive : chaque anomalie tolérée devenait la nouvelle norme, jusqu'à ce qu'un risque manifestement inacceptable soit devenu routinier pour tous les acteurs, sans qu'aucun n'ait le sentiment de mal faire.
Ce qui n'excuse rien, mais qui explique pourquoi elle est si difficile à faire cesser, et pourquoi le premier qui parle paie un prix disproportionné.
7. Ceux qui défendent leur place : la mécanique de la rente
Le phénomène a une logique, et la comprendre permet de le repérer vite.
Une position dans une organisation vaut par ce qu'elle rend indispensable. Il existe donc une incitation permanente et souvent inconsciente à protéger cette indispensabilité, par quelques mécanismes récurrents :
- La rétention d'information. Le savoir non documenté est un actif personnel. Celui qui est le seul à savoir comment fonctionne le système hérité de 2009 possède une rente, et il n'a aucun intérêt matériel à écrire la documentation qu'on lui réclame depuis six ans.
- La complexification. Un processus simple ne nécessite pas d'expert. Un processus compliqué en nécessite un, puis une équipe, puis une direction.
- La croissance des effectifs comme mesure de statut. Northcote Parkinson observait dès 1955 que l'administration coloniale britannique atteignait ses effectifs maximaux au moment où il ne restait presque plus de colonies à administrer. Niskanen a formalisé plus tard l'idée du bureaucrate maximisant son budget. Le nombre de subordonnés est un marqueur de statut mieux corrélé à la rémunération que le résultat produit.
- Le filtrage de l'information montante. Anthony Downs l'a décrit dès 1967 : chaque échelon transmet vers le haut une version légèrement optimisée, et l'accumulation de ces optimisations rend le sommet structurellement mal informé. Ce n'est pas du mensonge à chaque étage, c'est une distorsion cumulative.
8. La part d'honnêteté qu'il faut garder envers soi-même
Cette section est la plus importante, et c'est celle qu'on saute.
Il existe un biais d'attribution parfaitement documenté : nous expliquons nos succès par nos qualités et nos échecs par les circonstances. Appliqué à l'entreprise, cela donne une asymétrie systématique — celui qui monte y voit sa compétence, celui qui stagne y voit la politique.
Les deux se trompent en partie, et la vérité est inconfortable : dans la plupart des cas, les deux facteurs sont présents et impossibles à départager de l'intérieur.
Deux garde-fous utiles.
D'abord, la compétence est beaucoup moins portable qu'on ne le croit. Boris Groysberg, dans Chasing Stars, a suivi des analystes financiers étoiles changeant d'employeur : leur performance chute significativement après le transfert, et ne se rétablit pas toujours. Une part importante de ce qu'on prend pour du talent individuel est en réalité de l'infrastructure, du réseau interne et de la connaissance du contexte. Celui qui pense « je suis excellent, c'est l'entreprise qui ne le voit pas » se trompe plus souvent qu'il ne le croit.
Ensuite, la compétence qui compte n'est presque jamais celle que l'on croit. Dans la plupart des postes qualifiés, la compétence technique cesse d'être le facteur limitant assez tôt. Ce qui devient limitant, c'est la coordination : savoir à qui parler, quand, dans quel ordre, avec quel argument. Beaucoup de gens qui se vivent comme « compétents mais non reconnus » sont en réalité excellents sur la dimension qui a cessé d'être le goulot d'étranglement, et faibles sur celle qui l'est devenue.
Ce n'est pas de la politique. C'est une compétence, différente, réelle, et qui s'apprend.
9. Ce qu'on peut faire, sans devenir ni naïf ni cynique
- Cartographier avant d'agir. Qui décide réellement, qui influence, qui est écouté, où passe l'information. L'organigramme officiel est une carte incomplète, parfois trompeuse. C'est le premier travail à faire en arrivant, et il prend des mois.
- Identifier ce qui est réellement récompensé chez vous. Regardez qui a été promu ces trois dernières années et pourquoi, pas ce que dit la charte des valeurs. L'écart entre les deux est votre principale information sur la maison.
- Rendre visible sans fabriquer. La distinction est simple : documenter ce que vous avez fait est légitime, s'attribuer ce que d'autres ont fait ne l'est pas. Refuser la première par pudeur n'est pas de l'intégrité, c'est un handicap gratuit.
- Accumuler du crédit avant de le dépenser. C'est le mécanisme d'Hollander évoqué dans le fil précédent. Contester une norme coûte un capital qu'il faut d'abord constituer.
- Choisir ses combats, et en mener quelques-uns. Ne jamais rien contester vous rend inoffensif et inutile. Tout contester vous rend ingérable. Une ou deux batailles bien choisies par an, sur des sujets où vous êtes légitime et où vous pouvez gagner.
- Se fixer des limites à l'avance, par écrit si nécessaire. Ce que vous ne ferez pas, quel que soit le contexte. La normalisation de la déviance fonctionne parce que la limite se déplace d'un cran à la fois : la seule protection est de l'avoir définie avant, à froid.
- Garder une option de sortie réelle. Épargne, employabilité, réseau externe. C'est la variable qui détermine, plus que le caractère, votre capacité à refuser quelque chose d'inacceptable. Celui qui ne peut pas partir finit toujours par accepter — et il en va de la fiscalité comme de la morale : c'est la contrainte qui décide, pas l'intention.
- Ne pas confondre lucidité et cynisme. Le cynique croit que tout est politique, ce qui le dispense de produire quoi que ce soit. Le lucide sait que la compétence est nécessaire et insuffisante, et travaille les deux. La différence de résultat sur vingt ans est considérable.
- Pfeffer, Power: Why Some People Have It and Others Don't, 2010, et Leadership BS, 2015.
- Pfeffer & Salancik, The External Control of Organizations, 1978, sur les conditions d'apparition de la politique organisationnelle.
- Benson, Li & Rees, « Promotions and the Peter Principle », Quarterly Journal of Economics, 2019.
- Peter & Hull, The Peter Principle, 1969.
- Ferris et al., sur l'habileté politique et son instrument de mesure, Journal of Management, 2005.
- Brunell et al., 2008, et Grijalva et al., 2015, sur narcissisme, émergence et efficacité du leadership.
- Hogan, sur les facteurs de déraillement des dirigeants.
- Kuran, Private Truths, Public Lies, 1995.
- Harvey, « The Abilene Paradox », Organizational Dynamics, 1974.
- Vaughan, The Challenger Launch Decision, 1996.
- Parkinson, « Parkinson's Law », The Economist, 1955 ; Niskanen, Bureaucracy and Representative Government, 1971 ; Downs, Inside Bureaucracy, 1967.
- Groysberg, Chasing Stars, 2010.
- Goodhart, 1975 ; Campbell, 1976, sur la corruption des indicateurs.
La question qui m'intéresse le plus : avez-vous déjà identifié, dans une organisation, l'écart précis entre ce qui était officiellement valorisé et ce qui l'était réellement ? Et combien de temps vous a-t-il fallu pour le voir ?
Et une question plus personnelle à ceux qui ont de la bouteille : avec le recul, quelle part de ce que vous attribuiez à la politique relevait en fait d'une compétence que vous n'aviez pas encore identifiée comme telle ?